609 641 776 261 456 709 763 368 101 108 319 591 813 42 689 269 91 554 373 806 420 622 612 713 130 820 978 121 888 67 146 143 121 65 566 638 200 100 773 745 111 983 827 919 822 684 246 193 635 983
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京东发布双11数据:订单量达平日三倍

来源:新华网 安兄二晚报

来源:品途网 本文系易观商业解决方案副总裁、京东商城战略顾问、天马帮导师田峥先生的演讲实录。他以阿里、京东、苏宁、顺丰的线上线下融合为案例,与大家一起探讨O2O的时局与终局。 关于O2O的案例有很多,但大部分都偏向于理论化。基本上每个行业都要做定制化O2O。即使针对于特定行业的特定企业,无论在供应链、渠道、支付环境等等,都要做调整。前不久,我终于找了个时间与家人一起到电影院看电影。偶然发现,在边上并排摆着许多电影票终端机,最中间的企业是腾讯旗下高朋的微信出票,占据最好的位置。所以说,今天的O2O,已经进入了红海竞争。9家企业同时竞争,现阶段,服务类O2O中,流量、转化率和客单价,只有流量是王。 在过去的半年时间里面,无论互联网公司还是传统企业,都开始操作自己的O2O。做个比喻:圈羊。平台就好像是草地,草地很多的消费者,就是羊。顺应消费者主权的变化而变化,积极提升每一个羊圈里面的产品和服务,满足用户的体验。这时候,有一些羊圈在逐渐的扩大,想办法圈更多的羊。同时,更多的羊在某一些羊圈里面也会形成他们的购物黏性,从而让一部分企业可以圈劳他们的羊,未来会有很多企业无羊可圈。因为整个草地上的羊增加是很有限的。无论是网民的数量还是整个零售消费者,它的增长率不足以支撑大量企业去瓜分。 O2O本质及不同打法 图:O2O时代全产业链的解构与重组 因为线上、线下企业的天然属性不同,所以彼此的思路也不一致。 线上企业O2O的思路是自上向下打通。用大量的互联网营销工具,包括优惠券、移动支付等等各种工具,去拉动线下的企业。通过内容、服务、产品等来满足消费者的需求。反过来看,以零售商为代表的线下企业在做什么呢?对他们来说,线上平台只是,全渠道策略的一部分。很简单,互联网渠道对他们的意义就三个字:拿粉丝,更本质上讲就是抓需求。 线上企业要的其实就是线下企业提供的货品、服务等为代表的供给,他们希望通过O2O去解决供给和需求的对接,就是这么简单。因为在这个体系里面,线上企业希望玩儿的是单一业务,单一产品的O2O,所以他们要排他,你跟我合作就别跟别人合作。线下企业则需要全渠道经营。 实际上到了今天,大量的互联网企业也很焦虑。只要播下种子就长出来的那种野蛮生长的网民的红利时代已经过去,轻松获得大量客户的局面已经越来越难了。过去几年,线上企业能快速发展的主要原因之一,是销库存。 反过来,我们看看线下企业。受到国家政策的利好,线下企业每年都有接近10%甚至20%的经济增长。可实际上,整体经济放缓,传统的线下企业难以继续成长。而随着消费主权的变化,市与场已经分离。许多传统卖场的老板经常跟我说,最讨厌的就是去自己的店铺巡查,因为消费者越来越少了。因此,线上线下双方都要玩儿O2O。 整个市场份额的盘子就这么大,增长很有限,如何分零售这个蛋糕?O2O玩的就是切蛋糕的利器。谁掌握O2O,就能在零售总合里面分更多蛋糕。 怎么才能评价O2O是否成功? 第一是盘活你的实体资源,更多的提升你的竞争力。第二融合整个生态资源,提升生存能力。今天的O2O,先做,就是优势竞争的格局。现在不做,未来肯定是处于劣势的。 举四个例子,我们一起看看巨头公司是如何布局O2O的。 第一个例子:阿里,四通和八达 据我的了解,我们大量企业在操作O2O碰到的核心问题,就是商品的打通。以阿里为例。3月8日,阿里手机淘宝节并没达到预期效果。而商品打通正是原因所在。在他们的O2O体系里面,品牌商、百货企业是重点。而对于品牌商来说,拥有大量的自营门店,才是阿里最希望合作的客户。只有自己的门店,卖自己的货,才更容易做到单品的打通。 第二个例子:京东,翘动便利店去做O2O 阿里玩的O2O,是把自己的流量和线下商户共享。而京东的模式,我总结为三点。第一,扩服务,帮助传统的便利店服务。第二拉订单,在网上做互联网营销的方式,给线上店铺保留。第三,扩品类,通过网上相对互联网的货架,可以帮助他们做扩品类。 在这里说个我们的客户,天马帮会员企业、上市集团獐子岛与京东合作的案例。过去,獐子岛自己做全国的物流,大概15%左右的配送率。与京东合作后,消费者在京东上挑选产品并下单,同时京东给獐子岛和便利店体系发信息,通知发货。这个情况下便利店如果有獐子岛的相关产品,就可以直接发货或者让消费者就近自提。在这个体系中,大概节省10%的配送损耗,为消费者从服务、价格上带来实在的好处,也提高企业的利润。 第三个例子:苏宁,结合自有门店的O2O 苏宁与阿里、京东不同,他有自己的门店。苏宁要做的是回归零售的本质。这过程中,苏宁做了几件事。四端(门店、移动、PC、家用互联网)的统一,五个流程(商品、价格、促销、支付、物流)的统一。同时,要体现出门店的优势,加入更多的产品和服务,比如儿童乐园、游戏体验店等,已经在苏宁的计划当中。苏宁百余家大型门店,对于品牌商来说,即使不出货光展示,也是有极大的广告价值的。 最后一个例子:顺丰,线上商城+社区体验 最后谈谈顺丰,他们做的是线下给线上倒流。租便利店,租完了以后改造,解决便民服务,社区服务中心等,相对较重。 O2O的终局什么样?商品用户 商品这个领域里,要解决的无非是物流、电子化。如今很多传统企业并没有很好的解决电子化。为什么?因为过去钱太好赚了!百货公司找个地方,随便盖个商业地产,做做招商工作后就可以赚钱了。甚至每年30%以上的增长,根本没有管理单品的必要性!而如今呢?谁做好电子化,才有可能继续发展!这是传统企业必须要知道的。 用户的打通,主要三个方面:身份信息,交易信息,供应链信息。身份信息,就是会员已有的信息,你到底是谁,你代表多大的购买力。交易信息就是整个支付和交易的流程,包括供应链的信息,这也是很重要的,供应链信息说得比较简单,真正打通的时候,是有很多的挑战。 未来的竞争格局 易观十四年电商从业经验,做过几百个电子商务的案例。要说总结,其实就是三大战役:卖货、聚粉、建平台。在这三个方面。 不同公司有不同的做法。合理的切入点是这样的,如果是零售商,从卖货开始,将客户聚集,进而建立自己的独立平台。而卖场型性零售商呢,要做的不是帮助进驻的商家卖货赚取差价,而是帮助已进驻的商家买货,从而把商家留下。一定切记,核心是帮助商家卖货,进而把商场维持住!至于品牌商,我认为应该从聚粉开始。粉丝的核心不是营销,而是服务!服务没有完善的时候想着去卖货,就本末倒置了。今天的品牌商完全可以走向聚粉,进而卖货,进而建立自己独立平台格局的路子。至于线上企业、传统的平台企业,已经积累了大量的用户并有着很强的卖货能力。那么只需要将平台延展,更具有购买力就可以了。 我认为,在未来,所有的企业都要同时具备线上、线下的能力。这个情况下的终局,未来O2O不是优势的竞争,而是劣势的竞争,不做就天然劣势。只有现在的情况下做O2O,提前走出去,找到自己的路,找到自己的竞争力,才能更好发展。 最后一句话送给大家,弱小和无知不是我们生存的障碍,傲慢才是。谢谢! 459 8 254 90 446 914 698 22 547 571 159 514 167 796 188 220 355 105 34 553 593 199 931 937 415 873 145 387 581 846 921 637 455 889 767 970 959 249 665 355 515 206 174 351 682 945 658 57 369 441

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